مایکل شائول دل

مایکل شائول دل به انگلیسی:( Michael Saul Dell)‏ متولد ۱۹۶۵ شهر هیوستون، رئیس و بنیانگذار شرکت رایانه‌ای دل کامپیوتراست. مایکل دل ( MICHAEL DELL ) در سال ۱۹۶۵ در تگزاس آمریکا به دنیا آمد. پدرش روانپزشک و مادرش کارمند شرکت بورس بود. آنها می خواستند مایکل دکتر شودبنابراین، در دانشگاه تگزاس ثبت نام کرد، گرچه علاقه اول او کامپیوتر بود. او دانش آموخته دانشگاه تگزاس در آستین است. داستان زندگی «مایکل دل» داستان الهام‌بخشی است از موفقیت کسی که در سن جوانی به یک کارآفرین تبدیل شد. قابل ذکر است که این انسان نیز مانند افراد موفق دیگر، فقط با یک ایده و در حالی که هیچ چیز نداشت، کارش را شروع کرد. مایکل دل سیار متعهد است، او زمانی که یک طرح را ایجاد کرد، آن را با تمام توان دنبال کرد. همین نکته نشان‌دهنده این است که چگونه در سن ۱۲ سالگی تنها با فروش تمبر توانست هزار دلار درآمد داشته باشد. او بعدها شروع به فروش اشتراک روزنامه «هوستن پست» کرد و اعتماد به نفس خود را با درآوردن پول بیشتر بالاتر برد. گفته می‌شود که او تا سن ۱۶ سالگی پول کافی برای خرید یک ب.ام.و را در آورده بود. مایکل، سپس در سن ۱۹ سالگی زندگی خود را برنامه‌ریزی کرد. او دقیقا می دانست که چه می‌خواهد بدست آورد ــ و آن را به دست آورد.

مایکل شائول دل

مایکل شائول دل

دانستن این‌که در زندگی «چه می خواهی» و «به کجا می خواهی برسی» یکی از مهم‌ترین راه‌کارهای موفقیت است که می‌بایست اتخاذ کنید. اگر شما هدف خود را در زندگی ندانید، واضح است که هیچ‌گاه به آن نخواهید رسید. در تمامی مراحل زندگی ابتدا هدف خود را تعیین کنید و سپس آن را دنبال نمایید. مایکل می‌دانست که می‌خواهد یک کارآفرین موفق باشد و با شجاعت و به‌کارگیری توانمندی و استعدادهای خود، این رویایش را دنبال کرد. مایکل شور و شوق شدید خود را نسبت به کامپیوتر در سن ۱۵ سالگی کشف کرد. زمانی که والدین او یک کامپیوتر اپل به او هدیه دادند، مایکل به جای استفاده از آن، کامپیوتر را کاملا از هم باز کرد تا با بررسی جزء به جزء آن متوجه شود که یک کامپیوتر چطور کار می کند. پس از آن یک کامپیوتر آی.بی.ام خرید و به شناخت اجزای آن و بررسی چگونگی مونتاژ یک کامپیوتر پرداخت. او در نهایت تسلط تکنیکی کامل در این زمینه را بدست آورد که همین به او کمک کرد تا در سن پایین، به یک میلیاردر تبدیل شود!
مایکل کار خود را با هزار دلار شروع کرد، او برنامه کاری خود را طرح‌ریزی نمود و آن را دنبال کرد. او در دانشگاه کامپیوترها را براساس مشخصات درخواستی مشتری مونتاژ می کرد و مستقیما به مشتری می فروخت. او با این ایدۀ جدید، تمامی کامپیوترها را براساس اولویت و نیاز مشتری سوار می کرد و به قیمت پایین و به‌طور مستقیم به مشتری می فروخت.
دل اولین کسی بود که روش فروش مستقیم را به صنعت IT (فناوری اطلاعات) معرفی کرد. این روش تقاضای زیادی برای خرید کامپیوترها در پی داشت. دل می‌دانست که می‌تواند با فروش به قیمت پایین و ارائه خدمات فنی خوب، از نمایندگی‌های فروش کامپیوتر جلو بزند ــ و زد. مانند خیلی از افراد موفق دنیا، دل نیز کار خود را از کوچک شروع کرد. بیشتر سفارش‌های او از طریق دوستان و آشنایان بود و از طریق آنها افراد دیگری نیز با او و کارش آشنا می‌شدند. او آرام آرام کار خود را با خریدن یک دفتر کار کوچک و استخدام چند نیروی کار گسترش داد. نبود فروشنده واسطه نیز در این میان به سود او می‌افزود.
در سال ۱۹۸۳ دل شرکت Dell Computer Corporation را تاسیس کرد و در سال ۱۹۸۵ شروع به طراحی و ساخت کامپیوترهایی با قطعات خارجی کرد. از همان ابتدا، تمرکز دل بر روی مشتریان و ارائه خدمات خوب بود و این دیدگاه را در تمامی طول راه برای خود نگاه داشت و گام به گام رویای خود را پیش برد. در سال ۱۹۹۲، شرکت دل به فهرست پانصد کمپانی برتر جهان راه یافت و باعث شد که مایکل دل در سن ۲۷ سالگی جوان‌ترین مدیر عامل یک شرکت برتر جهان معرفی شود. یک نوآوری دیگر دل این بود که شرکت او، نخستین شرکتی بود که کامپیوتر را به‌صورت اینترنتی می‌فروخت.
در حال حاضر نه‌تنها کسب‌وکار او همچنان در حال رشد است، بلکه توانسته به رده‌های اول شرکت‌های برتر جهان راه یابد. واقعا شگفت‌انگیز است: مایکل دل با فقط هزار دلار ایده‌اش را استارت زد و در حال حاضر شرکت وی بالغ بر ۱۰۰ میلیارد دلار ارزش دارد! در سال ۱۹۹۹ دل و همسرش، سوزان، بنیاد Michael and Susan Dell را تاسیس کردند که یک موقوفه بیش از یک میلیارد دلاری است و بر روی مسائل مربوط به کودکان تمرکز دارد. این نشان‌دهندۀ این است که دل، معجزه امور خیر و کمک‌رسانی را نیز دریافته است. اگر شما می‌خواهید در زندگی خود موفق باشید، می‌بایست ابتدا سایرین را موفق کنید و اگر می‌خواهید میلیاردر شوید، در امور خیر شرکت کنید و کمک کنید تا دیگران نیز ثروتمند شوند. این قانونِ جهان هستی است.
بنگاههای برتر جهانی
بنگاههای برتر جهانی شرکت دل شاید بتوان این موضوع را از ویژگیهای منحصر به فرد عصر جدید به‌شمار آورد که شرکتها و بنگاههای صنعتی و اقتصادی و تجاری کوچک و نوپا با رشد سریع و بهت‌آور خود، به‌عنوان رقیب جدی شرکتهای بزرگ و باسابقه به میدان می‌آیند و حتی در این رقابت سخت و پرتنش پیروز می‌شوند. نگاهی به فهرست شرکتهای برتر جهانی در حال حاضر و مقایسه آن با فهرست چنددهه گذشته به‌خوبی گواه این واقعیت است. شرکت رایانه‌ای دل (DELL CORPORATION) یکی از مثالها و الگوهای مطرح در این زمینه است. شرکتی که تنها دودهه پیش با همت و جدیت و خلاقیت جوانی ۱۹ ساله و گریزان از درس و دانشگاه، تنها با سرمایه ۱۰۰۰ دلار شکل گرفت و به‌سرعت باابداع روش فروش مستقیم اینترنتی رایانه و سیستم‌های آن به شرکتی چندمیلیارد دلاری با بیش از ۶۰ هزار کارمند در ۱۵۰ کشور جهان تبدیل شد. تاریخچه شرکت «دل» برپایه یک مفهوم ساده شکل گرفت: فروش مستقیم سیستم‌های رایانه‌ای به مصرف‌کننده. گرچه مایکل دل در سالهای پیش از ۱۹۸۴ که شرکت را بااین دیده تاسیس کرد عملا با فروش تمبر و یا روزنامه آن را آزموده و به آن دل بسته بود. پس از آن با خرید دستگاههای رایانه و بازکردن آن و به هم ریختن و تعویض و تبدیل اجزای آن، دستگاه جدید را برای فروش عرضه می‌کرد. مایکل دل دریافته بود که با حذف واسطه‌های فروش و عــــرضه مستقیم رایانه به مصرف‌کننده نهایی می‌تواند سریعتر و ارزان‌تر خدمات خود را به مشتری ارائه دهد. او همین رویکرد بی‌واسطه‌بودن را در شــــاکله سازمانی که تاسیس کرد به‌کار برد. شرکت «دل» در سال ۱۹۸۴ با سرمایه ۱۰۰۰ دلار ثبت شد. گروه تولید تنها سه نفر بودند که با آچار در کنار میزهای کوچک می‌ایستادند و بهسازی دستگاهها را انجام می‌دادند. یک سال بعد، شرکت اولین سیستم رایانه‌ای را با طراحی خود به بازار عرضه کرد؛ ریزپردازنده اینتل ۸۰۸۸ و سرعت ۸ مگاهرتز. دوسال پس از آن، توسعه بین‌المللی شرکت با گشایش دفتر آن در انگلستان آغاز شد و به‌سرعت به چین، فرانسه، ژاپن، کانادا و دیگر کشورها تعمیم یافت. در سال ۱۹۸۹ «دل» اولین رایانه کیفی (NOTE BOOK) خود را عرضه کرد. ۸ سال پس از تاسیس یعنی در سال ۱۹۹۲، «دل» جزو ۵۰۰ شرکت برتر جهانی قرار گرفت و سال بعد در رده ۵ فروشنده برتر جهانی در زمینه سیستم‌های رایانه‌ای ایستاد. تا سال ۱۹۹۷، شرکت ۱۰ میلیون سیستم رایانه فروخت. در سال پایانی قرن بیستم، فروش شرکت از طریق اینترنت به ۵۰ میلیون دلار در روز رسید. پیش از آن دل جایگاه خود را به عنوان اولین شرکت رایانه‌ای که فروش سالانه بیش از یک میلیارد دلار را به‌دست آورده، تثبیت کرده بود. در این سالها عرضه(SERVER) سرور و چاپگر نیز به جمع فرآورده‌های متنوع شرکت افزوده شده بود. چشم‌انداز و ماموریت «دل» در سال ۱۹۸۴ با یک چشم‌انداز ساده شرکت را تاسیس کرد: مطابق سفارش مشتری مستقیما آن‌طور که او می‌خواهد و آنچه که او می‌خواهد می‌فروشیم. ۲۰ سال پس از آن تاثیر این دیدگاه در شرکت کاملا روشن است. بیانیه ماموریت شرکت چنین است: می‌خواهیم موفق‌ترین شرکت رایانه‌ای در جهان در ارائه بهترین تجربه‌ها به مشتریان باشیم. حوزه فعالیت شرکت «دل» به‌سرعت فعالیت خود را به خارج از آمریکا نیز گسترش داد و اکنون در بیش از ۱۵۰ کشور جهان به فعالیت مشغول است. حوزه فعالیت عرضه محصولات و خدمات شرکت عبارت است از: – سرورها؛ – حافظه‌ها؛ – سیستم‌های تصویری و چاپگری؛ – ایستگاههای کاری؛ – رایانه‌های کیفی؛ – رایانه‌های رومیزی؛ – محصولات شبکه‌ای؛ – نرم‌افزارها؛ – خدمات مدیریتی؛ – خدمات پشتیبانی؛ – خدمات اجرایی؛ – خدمات آموزشی. ویژگیها ویژگی انحصاری شرکت «دل» که در چشم‌انداز و ایده اولیه تاسیس شرکت نیز وجود داشته است «بی‌واسطگی» است. سیستم فروش بی‌واسطه یا مستقیم(direct sale) یعنی نداشتن هزینه انبارداری و حذف توزیع و پخش توسط واسطه‌ها، یعنی فروش بی‌واسطه رایانه به مشتری، یعنی بی‌واسطه با تامین کنندگان در تماس بودن. ۱۰ سال پیش یعنی سال ۱۹۹۶ موجودی انبار شرکت ۳۰ روز و شرکت کمپک ۶۰ روز بود. این عدد امروز و برای شرکت «دل» به چهار روز رسیده است، یعنی متوسط گردش موجودی انبار شرکت چهارروز است. الگوی بی‌واسطه که نماد و ویژگی کسب و کار «دل» است به‌معنای حذف گامهای غیرضروری است. مایکل دل این الگو را حتی در ساختار سازمان خود پیاده کرده و معتقد است پسندیده نیست که معاونان مدیرعامل یا مدیران بخشها تنها با همتایان خود در تماس باشند. یک ساختار خشک مانع جریان روان اطلاعات می‌شود. مدل مستقیم (direct model) «دل» یک انقلاب در مدیریت زنجیره تامین است. اساس این مدل عبارت است از نزدیک‌ماندن نسبت به مشتری و بهبود مستمر و پایدار. مزایای این مدل عبارت است از: ۱ – دسترسی مشتری به فناوری روز. عرضه آخرین فناوریها بسیار سریعتر از سایر شرکتها. (the dell effect) 2 – مشتری تنها برای آنچه نیاز دارد هزینه می‌پردازد. عرضه انبوه کالا مطابق دلخواه مشتری. (mass customization) 3 – مشتری می‌داند کمک موردنیاز خود را کجا دریافت کند. ۴ – منفعت و مزایای نوآوری به مشتری می‌رسد. ارتباط مستمر با مشتری محور مدل مستقیم «دل» است. کارکنان «دل» هر روز مستقیم و بی‌واسطه با میلیونها مشتری تعامل دارند. به‌تعبیر مایکل دل، هیچ شرکت دیگری نمی‌تواند این ادعا را داشته باشد که مثل «دل»، به مشتری گوش می‌دهد، نوآوری و فناوریهای مربوط به آن را موثر و کارا ارائه و با همکاران خود تشریک مساعی می‌کند. علاوه‌بر هزاران تماس تلفنی روزانه، در سال ۲۰۰۵، ۴/۱ میلیارد ملاقات مجازی از طریق اینترنت با dell.com وجود داشته است. بدین طریق شرکت اطلاعات بسیاری از مشتریان خود به‌دست می‌آورد. مایکل دل براین باور است که بسیاری از چیزهایی که ما یاد می‌گیریم از مشتریانمان است که حقیقتا موضوع اصلی مدل کسب و کار مستقیم (direct business) است. این رویکرد یا مدل همان مدل بی‌واسطه است که به‌عنوان یک روش جدید برای انجام کسب و کار باافزودن اینترنت به‌کار می‌رود. شرکت، این‌گونه ارتباط و ملاقات و تماس با مشتریان خود را فرصت یادگیری و ارزش‌آفرینی برمی‌شمارد و حتی بهترین مشتریان را کسانی می‌داند که در جهت بهبود ایده دارند و انتقادی را مطرح می‌کنند. به‌همین دلیل نشستهای دفاع از مشتری را راه انداخته است که در آن اعضای تیم فروش، بازخوردهای دریافتی خود از مشتریان را به‌همراه حضور یک نمونه مشتری ناراضی در اختیار کارشناسان دیگر بخشهای سازمان قرار می‌دهند. پنج اصل ساده مدل مستقیم دل عبارت است از: ۱- در کنار مشتری باقی بمان. ۲ – جایگاهی را برای پاسخگویی فراهم کن. ۳ – مشتری را با ارائه آنچه او می‌خواهد توانمند ساز. ۴ – با بهبود مستمر، هزینه‌ها را کاهش ده. ۵ – آن فناوری را عرضه کن که استفاده از آن راحت باشد. فرهنگ و ارزشهای سازمانی کلید موفقیت مدل مستقیم «دل»، فرهنگ پیشرو آن است که در کار تیمی نهفته است. اساس فرهنگ شرکت تعهد آن است به: – مشتریان. تعهد به برقراری ارتباط مستقیم، فراهم‌کردن بهترین محصول و خدمت براساس فناوری استاندارد محور. – ارتباط مستقیم. تعهد به بی‌واسطگی کارکنان در همه‌چیز؛ در کار با کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان و… – شهروند جهانی بودن. مشارکت در مسئولیت جهانی نسبت به درک قوانین وارزشها و فرهنگ. – موفقیت تیمی. تعهد به کار تیمی و یادگیری و توسعه از این طریق. – شوق به تعالی. اشتیاق به پیروزی و تعالی در هرکاری که انجام می‌دهیم. این روح آن چیزی است که در بیانیه ارزشهای شرکت آمده و به soul of dell موسوم است و محیط و فضای کاری را در شرکت پوشش می‌دهد. این بیانیه مشخص می‌کند که «دل» چه نوع شرکتی است و چه می‌خواهد بشود. راهنمایی است برای عمل و اطمینان از این که استانداردهای بالا به‌دست آمده است و راه «دل»، یعنی راه صحیحی که عبارت است از «پیروزی و تعالی در سایه یکپارچگی» طی می‌شود. اساس «فرهنگ پیشرو» شرکت را همین تشکیل می‌دهد؛ دستیابی به استانداردهای بالا در مسئولیت‌پذیری، اخلاق و یکپارچگی. عناصر اصلی مطرح در بیانیه ارزشهای شرکت عبارت است از: * اعتماد : به یکدیگر و به ذی‌نفعان؛ * یکپارچگی : کار درست انجام‌دادن در عین رعایت ادب؛ * صداقت؛ * قضاوت: تفکر قبل از عمل؛ * احترام: رعایت انصاف در ارتباطات؛ * شجاعت: در انجام دادن کار صحیح و گزارش‌کردن کار نادرست؛ * مسئولیت‌پذیری. منابع انسانی تعهد به کار تیمی و یادگیری و توسعه از آن طریق محور بیانیه ارزشها و فرهنگ سازمانی شرکت است. به‌این دلیل است که شرکت کارکنان خود را «عضو تیم» می‌داند. قدرت شرکت در کارکنان آن نهفته است که هرروز که به سر کار حاضر می‌شوند اهداف خود را به‌وضوح می‌دانند و دریک مسیر صحیح متعهد به تحقق آن هستند. کارکنان شرکت در پایان سال ۲۰۰۵، ۶۵هزارو۲۰۰ نفر بوده‌اند که حدود نیمی از آنها در خارج از آمریکا مشغول به‌کار بوده‌اند. در سال آغازین قرن جدید تعداد کارکنان شرکت حدود ۴۰ هزار نفر بود. فناوری و R&D در شرکت «دل»، نوآوری مبتنی بریک فلسفه ساده است: گوش‌دادن به مشتری و سپس رفع موثر نیازهای او. در این رویکرد، فناوری متمرکز است بر نیازهای مشتری. مشتری است که آنچه را اهمیت دارد مشخص می‌کند. فناوری «دل» برای مشتری انعطاف‌پذیری و انرژی می‌آورد و به‌جای توجه به راه‌حلهای اختصاصی، از طریق استانداردسازی صورت می‌گیرد. برخلاف فناوری ویژه و اختصاصی، استانداردهای باز به مشتری امکان افزایش انتخاب، کاهش هزینه و پیچیدگی و سهولت استفاده از محصول و فرایند را می‌دهد. شرکت معتقد است تنها آن نوع نوآوری قابل قبول است که به مشتری سود رساند. این رویکرد the dell effect نام گرفته است که مبتنی است بر کاهش هزینه فناوری. معنای این رویکرد توسعه دسترسی به فناوری اطلاعات است، یعنی رایانه را از طریق نوآوری و بهره‌وری قابل دسترس‌کردن. این تلقی از فناوری انقلابی در صنعت پدید آورده که شرکت آن را دموکراتیزه‌کردن فناوری نام نهاده است. شرکت به‌ نقش و تاثیر خود در اقتصاد جهانی می‌بالد و معتقد است برای هرچه راحت‌تر کردن استفاده فناوری در کسب وکار و برای مصرف‌کننده‌ها و حکومتها، کیفیت زندگی انسانها را در تمام دنیا بهبود بخشیده است. این رویکرد، نتیجه فرهنگ کار تیمی و تمرکز برارزشهای موردخواست مشتری از طریق سرعت و کارایی است. یک رایانه امروز ۲۰ برابر سریعتر از هفت سال پیش ساخته می‌شود و ۵۰ برابر حافظه بیشتر دارد در حالی که هزینه آن نصف شده است. در سال ۱۹۶۵، گوردون‌مور موسس اینتل پیش‌بینی کرده بود که رشد قدرت اجزاء محاسبه‌گر رایانه هر ۱۸ ماه دوبرابر می‌شود. اما حتی خود او نمی‌توانست پیش‌بینی کند که رایانه بسیار قابل دسترس خواهد بود. این انفجار در دسترسی به فناوری اطلاعات نتیجه تمرکز «دل» در سرویس‌دهی به نیاز مشتریان و بهبود بازدهی است. «دل» در تمامی اجزای زنجیره تامین، هزینه‌ها را کاهش و کیفیت را افزایش داده است؛ از تراشه‌ها و درایورها تا چاپگرها و ابزار دیجیتالی شخصی. مدل مستقیم «دل» این راه را گشود. مدل مستقیم این مدل و این نوع تلقی از فناوری، نوآوری مستمر است. مراکز اصلی طراحی شرکت در آمریکا، هند، سنگاپور، تایوان و چین مستقر است. شرکت در سال ۲۰۰۵، بیش از ۴۶۰ میلیون دلار صرف تحقیق و توسعه کرده است. رویکرد «دل» به تحقیق و توسعه و نوآوری چنین است: ۱ – مشتری محوری: نوآوری «دل» با مشتریان آغاز می‌شود. آنها نیازمندیهای مشتریان را به‌طور مستقیم از طریق دهها هزار تعامل روزمره جمع‌آوری می‌کنند. این نیازمندیهاست که ابتکارات، نوآوریها و جهت‌گیریهای توسعه محصول را در شرکت معنا و جهت می‌دهد. ۲ – تحقیق و توسعه موثر: محصولات «دل» از طریق فعالیت نزدیک و تنگاتنگ با شرکای راهبردی توسعه می‌یابد. بازخوردهای مشتری از درون این چرخه، تمرکز «دل» را بر فناوریهای مورد نیاز مشتری تقویت می‌کند. ۳ – نوآوری باز: جهت‌گیری تحقیق و توسعه در شرکت، استانداردها و فناوریهای صنعتی است از طریق همکاران صنعتی و شرکای راهبردی، توسعه نوآورانه، غیراختصاصی و محصولات بر پایه استانداردهای باز. فروش درآمد شرکت در سالی که ثبت شد، ۶ میلیون دلار بود. این رقم در سال ۱۹۹۲ به بیش از ۲ میلیارد دلار رسید. فروش شرکت در سال ۱۹۹۶ روزانه یک میلیون دلار بود که در سال ۱۹۹۸ به ۱۲ میلیون دلار و در سال ۱۹۹۹ به ۳۵ میلیون دلار رسید. در سال ۱۹۹۷، «دل» اولین شرکتی بود که رکورد فروش یک میلیارد دلاری از طریق اینترنت را به‌دست آورد. در سال ۲۰۰۵، درآمد شرکت به ۵۶ میلیارد دلار و سود خالص آن به بیش از ۱۰ میلیارد دلار رسید. بااین میزان فروش، رتبه شرکت در ۵۰۰ شرکت برتر آمریکا ۲۸ و در بین ۵۰۰ شرکت برتر جهانی به مکان ۸۴ رسیده است. مدیرعامل مایکل دل ۴۱ ساله در ۱۹۸۴ زمانی که ۱۹ سال بیشتر نداشت شرکت «دل» را بنیان گذاشت و با تحویل به‌موقع و حذف انبار و هزینه بالاسری و ارائه خدمات پس از فروش تحولی شگرف در زمینه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد. او در آن هنگام به‌خوبی ضعف سیستم‌های توزیع و فروش رایانه را دریافته بود و به‌دنبال ارائه راه بهتری در این زمینه بود. او با ترک دانشگاه می‌دانست به چه کاری می‌خواهد دست بزند. او می‌خواست رایانه‌ای بهتر ازIBM بسازد، به مشتریان ارزش افزوده و خدمات گسترده عرضه کند و در صنعت رایانه شماره یک بشود. «دل» با رهاکردن دانشگاه براین باور بود که کسب وکار فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوع‌های جدید برای او فراهم می‌آورد. او در سال ۲۰۰۴ کوین رولینز(Kevin Rollins) را به‌عنوان رئیس و مدیرعامل شرکت برگزید و خود در سمت ریاست هیئت‌مدیره باقی ماند. از سال ۱۹۹۲، مایکل دل جوانترین مدیرعامل در ۵۰۰ شرکت برتر دنیا بوده است، علاوه‌بر آنکه طولانی‌ترین زمان تصدی را به‌عنوان مدیرعامل و رئیس شرکت دارا بوده است. مایکل دل کتاب «بی‌واسطه تا دل» را به‌عنوان عرضه تجارب کاری خود منتشر ساخته و داستان طلوع شرکت و راهبردهایی که برای کسب وکار ترسیم کرده را ارائه داده است؛ راهبردهایی که به دگرگونی صنعت منتهی شده است. مایکل دل به‌همراه همسرش سوزان، بنیادی تاسیس کرده است که در حوزه‌های بهداشت، آموزش و ایمنی فعال است و برنامه‌هایی را در زمینه فعال‌سازی فکر و سلامت فکری و بدنی و محیط سالم برای کودکان دنبال می‌کند. چشم‌انداز آینده مایکل دل عصر حاضر را عصر اینترنت و شبکه (net time) می داند و آینده را واجد چالشهای بزرگی برای شرکت می‌شمارد. او معتقد است برای افزایش سهم ۶ درصدی شرکت در بازار ۸۰۰ میلیارد دلاری رایانه راه طولانی در پیش است. کوین رولینز مدیرعامل شرکت نیز چهار اولویت فعالیت راهبردی را در سالهای آینده چنین ترسیم می‌کند: – سرعت در رشد جهانی؛ – دستیابی به رهبری محصول؛ – تشدید جذب تجارب مشتری؛ – توسعه فرهنگ پیشرو. «دل» در یک نگاه سابقه: ۲۲ سال (تاسیس: ۱۹۸۴) بنیانگذار: مایکل دل حوزه فعالیت: تولید و فروش سیستم‌ها و تجهیزات رایانه‌ای ویژگی: ابداع مدل مستقیم در عرضه رایانه و سپس فروش مستقیم اینترنتی فروش (۲۰۰۵): ۵۶ میلیارد دلار تعداد کارکنان (۲۰۰۵): ۶۵۲۰۰ نفر رتبه درFORTUNE500 : 84 مدیرعامل: کوین رولینز رئیس هیئت مدیره: مایکل دل

اصول مدیریت فروش از نگاه مایکل شائول دل

مایکل دل کسب و کار رایانه های شخصی را با روش فروش مستقیم که کاهش هزینه ها و افزایش رضایت مشتری را درپی داشت زیر و رو کرد. این موضوع مربوط به حدود بیست سال پیش است با وجود این، «دل» هنوز هم از سایر رقبا جلوتر است. «دل» این موفقیت را مرهون اصول مدیریت خود است که برخی از محورهای آن عبارتند از:
رک باشید:
این یک طرزتفکر است نه یک روش شرکتی. وقتی مدیرعاملی حرف می زند، باید حق مطلب را ادا کند، تا کارکنان بتوانند طبق آن عمل کنند. آنها موظف هستندکه هر سوالی را مطرح و مدیرانشان را بدون استثنا بازخـواست کنند. در بررسی سالانه «۳۶۰ درجه ای خود» در «دل» کارکنان از رفتار سرد او شاکی بودند. و به ناچار «دل» قول داد که با حرارت بیشتری خود را در مسائل درگیر کند.
غرورتان را کنار بگذارید:
شرکت طرفدار مدیــریت «دو نفر در یک سمت» است، که بدین وسیله دو مدیر برای تولید یک محصول، یک بخش، یک فرایند مسئولیتهایشان را تقسیم می کنند. این موضوع آنها را مجبور می کند که به صورت یک تیم کار کنند و نقاط قوت یکدیگر را پررنگ تر کنند و مواظب نقاط ضعف یکدیگر نیز باشند.
بهانه نیاورید:
«دل» به مسئولیت پذیری بیش از هر چیز معتقد است و اهمیتی هم به بهانه تراشی ها نمی دهد. او هشدار می دهد یک مدیر باید سریعاً به مشکل موجود اعتراف و با آن برخورد مناسب بکند و هرگز آن را توجیه نکند. در جلسات نفس گیر، «دل» با سنگدلی نقاط ضعف را افشا می کند و مدیران می دانند که بهتر است مشکلات را قبل از نشست بعدی رفع کنند.
دستیابی به اهداف آسان نیست:
به دست آوردن سود یا بالابردن کیفیت یکی از این دو کار به تنهایی کافی نیست، مدیران باید هر دو را انجام دهند. عدم دستیابی به نقطه سودآوری تعیین شده یعنی هزینه ها با سرعت کافی کاهش نیافته است. در سال گذشته علی رغم نتایج موردقبول، رؤسای سیستم پشتیبانی، حافظه و شبکه سازی مجدداً تعیین شدند.
مدیرسابق دل می گوید: “جای تأسف برای دوستانی است که از تمام فشنگ های تفنگشان استفاده نکرده اند”

سرمست از پیروزی نشوید:
برای «دل» جشن گرفتن، رضـایت از خود را ایجاد می کند. او یک بار با این ایده که مصنوعات شرکت را درسالن شرکت به نمایش بگذارند به این دلیل که «موزه ها همیشه به عقب نگاه می کنند» مخالفت کرده بود.
وقتی موفقیتی پیش می آید مدیران باید بلافاصله با یک نامه کوتاه الکترونیکی یا یک دست مریزاد و یک نوازش به پشت کارکنان، موضوع را تمام کنند.
“جشن بگیرید اما برای لحظاتی کوتاه و بلافاصله به پیشروی ادامه دهید” این شعار اوست
نگران منافع شرکت باشید تا آبروی آن: برخلاف رقبا، «دل» در جلوگیری از کارهای جدید پرخطر سرعت عمل دارد. علی رغم یک سال کاری و پوشش خبری مداوم، «مایکل دل» طرح دکه های تجارت الکترونیکی در فروشگاههای زنجیره ای «سی ارز» (SEARS) را درحالی که تنها ۴ دکه آن، راه انداخته شده بود متوقف کرده و به جای آن دکه ها را در مکانهای عمومی و مراکز خرید راه اندازی می کند.
دل تغییر استراتژی داد
۹ اسفند ۱۳۹۰ – خبرگزاری‌ها- مایکل دل بنیانگذار و رییس شرکت دل معتقد است شرکتی که وی آن را مدیــریت می کند یک شرکت سازنده و عرضه کننده رایانه های شخصی نیست.
وی که در یکی از نشست های حاشیه ای کنگره جهانی موبایل سخن می گفت تلویحا مجموعه تحت مدیــریت خود را یک شرکت سازنده رایانه های سرور و سخت افزارهای ذخیره اطلاعات عنوان کرد و اظهار امیدواری کرد که دل در سال های آینده در زمینه تولید محصولاتی از این دست موفق باشد.
مایکل دل افزود: ما از ۵ سال قبل استراتژی خود را تغییر دادیم و با توجه به کاهش تدریجی استفاده از رایانه های شخصی و جایگزین شدن گوشی های هوشمند و تبلت ها به سمت تولید محصولاتی از این دست و همین طور محصولات کلیدی تری مانند رایانه های سرور و سخت افزارهای ذخیره اطلاعات رفتیم.
وی همچنین وعده داد که دل در آینده مجموعه محصولات سخت افزاری تازه ای را برای رفع نیازهای صاحبان مشاغل بزرگ و متوسط عرضه خواهد کرد، این تجهیزات می توانند میلیاردها بیت اطلاعات و داده را در هر ثانیه رد وبدل نمایند. اقدام بعدی دل عرضه سخت افزارهای شبکه اترنت با ظرفیت ۱۰ گیگابیت خواهد بود. در این زمینه سیسکو رقیب اصلی شرکت دل تلقی می شود.
استراتژی متنوع‌ سازی شرکت دل
حضور در حوزه‌های متنوع به چه قیمتی؟
وقتی که «دل» ساخت اولین گوشی‌‌ هوشمند خود را در ۲۴ آگوست در آمریکا آغاز کرد، در بدو امر مشخص شد که محصولات این شرکت ملال‌آور هستند. منتقدان با مقایسه این گوشی‌ها با سری دیگری از گوشی‌های هوشمند جذاب و جدید که امروزه موجود هستند، باب گلایه را گشوده و اعلام کردند که تنها موضوع قابل‌توجه در مورد این گوشی‌‌های موسوم به Aero، برچسب قیمت ۹۹ دلاری آنها است. آنها تصور می‌کردند این گوشی‌ها دارای سخت‌افزار معمولی بوده و سیستم عامل آنها منسوخ شده است و زنگ‌ها و آلارم‌های مورد نیاز آنها به طور مایوس‌کننده‌ای ناچیز هستند. دیگر آن که سیستم عامل آنها، نسخه‌ آندروید گوگل است که از ساخت آن ۱۶ ماه می‌گذرد.
شاید تنها وجه مثبت ارائه این گوشی‌ها توسط «دل» این بود که به دو دلیل توجه چندانی به‌آن نشد. اول آن که در بازار‌های بسیار پرتنوع تلفن‌های هوشمند، یک گوشی جدید به سختی می‌توانست تاثیر مهمی بر بازار داشته باشد. دیگر آن که آغاز به کار ساخت این گوشی‌ها تحت تاثیر یک رویداد بزرگ‌تر و مهم‌تر واقع شد که چند هفته قبل توسط شرکت ۵۳ میلیارد دلاری واقع در تگزاس فاش گردید. آن رویداد مهم، جنگ مناقصه «دل» علیه هیولت پاکارد (HP) رقیب بر سر شرکت سازنده جزء و کمتر شناخته شده‌ای بود که فناوری ساخت گران‌ترین محصول با قابلیت ذخیره‌سازی اطلاعات موسوم به PAR3 را در اختیار دارد. بعد از ارائه پیشنهاد اولیه مبنی بر خرید PAR3 در اواسط ماه اوت به قیمت حدود یک میلیارد دلار در معامله‌ای که در ظاهر مطمئن به نظر می‌رسید، شرکت «دل» خود را در رویارویی با هیولت پاکارد (اچ‌ پی) مشاهده کرد و این در حالی بود که دومین پیشنهاد متقابل شرکت هیولت پاکارد به میزان هر سهم، ۳۰ دلار یا دو میلیارد دلار رسید. (زمانی که Knowledge@Wharton درصدد بود این مقاله را در اول سپتامبر منتشر کند، این طور به نظر می‌رسید که جلو افتادن از رقیب، به نفع HP تمام شود.) تمام این تلاش‌ها برای مالکیت شرکتی بود که درآمد آن در سال ۲۰۰۹ کمتر از ۲۰۰ میلیون دلار بود.
آغاز به کار ساخت گوشی‌ بدون زرق و برق و تلاش فراوان PAR3، یک موضوع را روشن می‌سازد. دانیل ای. لوینتهال، استاد مدیــریت در وارتون می‌گوید: «به راحتی نمی‌توان علت تلاش‌های «دل» برای تغییر خود از یک شرکت سازنده کامپیوتر و سرور به یک شرکت همه‌جانبه و ارائه دهنده محصولات و خدمات فناوری اطلاعات را عنوان کرد. ظاهرا شرکت «دل»، چشم خود را روی مهارت‌های خود و نحوه یافتن فرصت‌های جدید جهت اعمال نفوذ بسته است. این کار با اقدام شرکت «دل» در سال گذشته، کاملا در تضاد است. مشتریان این شرکت مراتب قدردانی خود را از مدل منسجم کسب و کار این شرکت اعلام کردند. مدل مذکور برای ساخت سریع کامپیوتر‌های مقرون به صرفه طراحی شده بود. وی گفت: ««دل» با انجام این کار باز هم شگفتی آفرید اما حدس بزنید چه اتفاقی افتاده است؟ دنیا متحول شده است.»
بر اساس نظر «لوینتال» و سایر کارشناسان وارتون، مساله اینجا است که «دل» در این دنیای تغییر یافته، خیلی دیر از خواب بیدار شد. آن قدر دیر که شرکت رقیبی همچون HP موفق شد با ارائه محصولات، سریع‌تر موقعیت این شرکت را در رهبری بازار از آن خود کند. با بازگشت مایکل دِل، موسس و رییس شرکت «دل» به سمت مدیر عاملی این شرکت در سال ۲۰۰۷، پس از یک وقفه سه ساله، این شرکت برای به دست آوردن سهم بیشتر در کسب و کار متمرکز بر گروه صنفی خود _ همچون خدمات ذخیره‌سازی اطلاعات که با PAR3 ارائه می‌شوند _ دوران سختی را می‌گذراند. اما آیا به جاه‌طلبی‌های «دل» اضافه می‌شود؟
ناظران می‌گویند هنوز خیر. «سایکات چادوری» استاد مدیــریت در وارتون می‌گوید: «شرکت «دل» به رغم دستاور‌د‌های اولیه در کسب و کار پیشگام و مقرون به‌صرفه، درگیر موضوعاتی همچون رهبری، استراتژی و مزیت رقابتی است.» «دل» لزوم ایجاد تنوع را حس می‌کند، اما آیا این شرکت لزوم ایجاد تحول و دگرگونی را نیز احساس می‌کند؟ بین این دو موضوع، اختلاف زیادی وجود دارد.»
فراموش کردن مشتری
جورج اس دِی، استاد بازاریابی در وارتون و کریستین مورمان از دانشگاه دوک در دانشکده کسب و کار فوکوآ در کتاب جدید خود با عنوان «استراتژی بازارگرایی: انتفاع از ارزش مشتریان» اینطور عنوان می‌کنند که مخمصه «دل»، حکایت شرکتی است که در انجام کار خود (در این مورد یعنی ساخت و تحویل کامپیوتر‌های مقرون‌به‌صرفه) به خوبی عمل می‌کند، اما از راهنمایی‌ها و اشاره‌های بازار خود مبنی بر لزوم ایجاد تغییر در شرکت غافل است. «دل» به واسطه عاملی از پای درآمده است که نویسندگان، آن را «غرور وارونه» می‌نامند.
«دِی» که مسوولیت معاونت مرکز ماک در امور نوآوری تکنولوژیکی وارتون را نیز برعهده دارد، می‌گوید: «برای فرموله کردن یک استراتژی رقابتی و کارآمد، باید در بیرون شرکت ایستاد و از دید رقبا و مشتریان به این شرکت نگاه کرد.» این کار واقعا به نفع شرکت «دل» بود. «دل» شرکتی بود که طی دهه ۱۹۸۰ و بخش عمده‌ای از دهه ۱۹۹۰ توانست با پیشنهاد واقعا آشکار ارزش‌دهی به مشتریان به کار خود رونق بخشد. این شرکت توانست کار برنامه‌ریزی و تحویل‌دهی سخت‌افزار استاندارد را با قیمت و سرعتی ارائه دهد که هیچ شرکت دیگری قادر به رقابت با آن نبود. دِی می‌گوید: «اما شرکت «دل» نیز همچون دیگر شرکت‌های موفق تصور کرد که این بازار را بهتر از دیگران می‌شناسد و به این ترتیب تمرکز این شرکت از «بازارگرایی» یعنی رویکرد نظر داشتن به موقعیت خود در بازار به تمرکز بر اینکه شرکت چگونه می‌تواند با منابع موجود خود بیشترین درآمد را به دست آورد، قرار گرفت. سرانجام این موضوع به غفلت از اندیشیدن به نیازمندی مشتریان منجر شد.
مطابق نظر کارشناسان، هنوز هم الگوهای مقرون به صرفه ساخت «دل» و موضوعی که «دِی» از آن تحت عنوان «تمرکز انحصاری بر کارآیی» یاد می‌کند نقش خود را به خوبی ایفا کرده‌اند. «سرگیو نتسین» استاد فناوری و مدیریت عملیات می‌گوید: «حدود سال ۱۹۹۷ و زمانی که «دل» قوی‌ترین شرکت به حساب می‌آمد، موجودی حدود یک هفته را در انبار داشت و این در حالی بود که تمامی رقبای این شرکت موجودی دو یا سه ماه را در اختیار داشتند.» «این کار تفاوت زیادی را در ساختار هزینه‌ ایجاد کرد، به طوری که کامپیوترها به سرعت ارزش خود را از دست دادند. هر هفته که یک دستگاه کامپیوتر روی قفسه فروشگاه قرار می‌گرفت، ۱درصد ارزش خود را از دست می‌داد.» مطابق با برآورد «نتسین»، هزینه‌های «دل» نسبت به هزینه‌های رقبا (همچون IBM و Gateway) در آن زمان حدود ۸درصد کمتر بود، به طوری که این تمایز به شرکت کمک کرد در بازار جهانی کامپیوتر، مقام اول را به خود اختصاص دهد.
امروز چطور؟ «دل» که مدتی است توسط HP، یعنی برترین فروشنده کامپیوتر، عقب رانده شده است به مبارزه جهت حفظ موقعیت خود در جایگاه دوم ادامه می‌دهد. نتسین می‌گوید: ««دل» هنوز هم از زنجیره تامین کارآمدی برخوردار است. این شرکت به طور مستمر در حال بهبود و رفع ناکارآمدی‌ها است. پس از آن که سایر شرکت‌ها نحوه بهبود استراتژی تامین خود را دریافتند، برتری ۸ درصدی در هزینه این شرکت به حدود ۲درصد، تنزل پیدا کرد.» وی می‌افزاید: «مشکل می‌توان مزیت معناداری را با ۲درصد برتری در هزینه در اختیار داشت، چرا که محصولات «دل» نسبت به سایر محصولات از کیفیت، تمایز یا اطمینان خاصی برخوردار نبوده و این شرکت خدمات بهتری را ارائه نمی‌کند و این موارد برای حفظ رشد چشمگیری که «دل» مثلا در سال ۲۰۰۰ در اختیار داشت، کافی نیست.»
این بدان معنا نیست که امروز رشد این شرکت رشک‌آور نیست، به ویژه با در نظر گرفتن ضربه‌ای که بسیاری از شرکت‌های سازنده کامپیوتر _ از جمله «دل» _ در طول دوران رکود اقتصادی خوردند. مطابق با گزارش سه ماهه دوم سال مالی جاری، «دل» معادل ۵۴۵ میلیون دلار درآمد را از سرمایه‌ ۵/۱۵ میلیارد دلاری به دست آورد؛ در حالی که سود سال گذشته این شرکت، ۴۷۲ میلیون دلار از سرمایه ۸/۱۲ میلیارد دلار بود. ضمنا نقدینگی سازمان در پایان ماه جولای ۱/۱۳ میلیارد دلار بود. برایان گلدن، رییس بخش مالی «دل» در جریان اعلام نتایج، بخش اعظم این رشد را به احیای مشتریانی که خرید آنها به تاخیر افتاده بود(یعنی شرکت‌هایی که هزینه در خصوص فناوری اطلاعات را پس از صرفه‌جویی‌های به عمل آمده، طی سال ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹ بار دیگر افزایش می‌دهند)، نسبت می‌دهد. فروش سرور‌ها، حافظه‌های ذخیره‌سازی اطلاعات و محصولات شبکه‌ای ۴۳درصد یعنی تا ۳/۴ میلیارد دلار کل فروش را به خود اختصاص داد. درآمد حاصل از ارائه خدمات تا ۷۵درصد یعنی تا میزان ۹/۱ میلیارد دلار افزایش یافت.
«دل» سعی کرد در زمینه کامپیوتر‌ همچنان از Acer پیشی بگیرد، اما به زحمت توانست ۶/۱۰ میلیون کامپیوتر (۱/۱۹درصد بیشتر) عرضه کند؛ یعنی ۸/۱۴ میلیون دستگاه کمتر از HP و اندکی بیشتر از Acer که توانسته بود تعداد ۲/۱۰ میلیون دستگاه را تحویل دهد. تعداد محموله‌های تجهیزات سرور نیز در سه‌ماهه دوم افزایش یافت؛ مطابق با برآورد‌‌های به عمل آمده توسط گارتنر، شرکت «دل» با تحویل تقریبا ۵۵۰۰۰۰ قطعه از تجهیزات سرور (حداکثر ۳۵درصد)در مقام دوم قرار دارد.
با این حال هیچ‌ شرکتی در بخش‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری به سرعت در حال تغییر نمی‌تواند سهم بازار خود را بدیهی فرض نماید. این چالش به طور خاصی در تغییر شدیدی که به تازگی در بازار کامپیوتر نوت‌بوک به وجود آمد، نمایان گردید. تمامی فروشندگان بزرگ از سهم بازار خود صرف‌نظر کرده و طی ماه‌های اخیر آنها را به رقبای سرسخت خود واگذار کردند و بعد از آن بود که iPad شرکت Apple در فصل بهار از راه رسید. مطابق با گفته تحلیل‌گر دویچ‌بانک، آقای کریس ویتمور، iPad جدید به شرکت Apple کمک کرد سهم خود از بازار جهانی نوت‌بوک را دو برابر کند و با این کار از «دل» و سایر فروشندگان رده دوم همچون Asus, Lenovo و Toshiba پیشی گرفته و خود را به مقام سوم، یعنی بعد از HP و Acer برساند. iPad جدید که تحت‌شعاع Apple قرار گرفته است، به جنگ «دل» می‌رود. نتسین می‌گوید که «دل» شرکت Apple نیست. ««دل» تاکنون محصول قابل توجهی اختراع نکرده است؛ بلکه تنها کاری که انجام داده است، تحویل محصول پایه‌‌‌ای است که دیگران آن را اختراع کرده‌اند، اما این کار را با کارآیی بسیار بهتری به مشتریان عرضه می‌کند. او برای رسیدن به Apple باید تلاش بیشتری به خرج دهد. مبنای کاری [Apple]، اختراع بوده و نوع‌آوری در طول عمر این شرکت، جاری بوده است.»
غرق در خیال‌پردازی
این موضوع بیانگر آن است که چرا Dell می‌خواهد کمتر روی سخت‌افزار و بیشتر روی خدمات یا مطابق با گفته نتسین روی «خدماتی شدن» تمرکز کند. وی می‌گوید: «تبدیل محصولات»در قالب ارائه خدمات (که برای مشتریان کار مقایسه را دشوار می‌سازد)امروزه در میان سازندگان از محبوبیت بیشتری برخوردار است.»
Dell با ارائه این گونه خدمات، در واقع روی علایق رو به رشد مشتریان شرکتی خود شرط‌بندی می‌کند. علاقه به خدمات اینترنتی که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد به منابعی همچون نرم‌افزار و وسایل ذخیره‌سازی اطلاعات که تامین‌کنندگانی چون Dell میزبانی آن را از دور بر عهده دارند، دسترسی داشته باشند. تصاحب «ایکوال لاجیک» به مبلغ ۴/۱ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۸ (که محصولاتی به مبلغ کل ۸۰۰ میلیون دلار را برای شش‌ماه اول سال مالی ۲۰۱۱ پست کرد) و همکاری با سازنده وسایل ذخیره‌ساز اطلاعات EMC، این شرکت را قادر ساخت خدمات کامپیوتری خود را به شرکت‌های کوچک و متوسط ارائه دهد. نتسین به تعدادی از شرکت‌ها توصیه می‌کند که خدماتی شدن، ممکن است تغییر بزرگی باشد. وی اظهار می‌دارد: «شما باید واقعا تمرکز خود را از فروش کوتاه مدت محصول برداشته و آماده سفر پنج، ده، پانزده ساله در مسیری خاص شوید. در این راستا می‌توانید قراردادهایی برای ارائه خدمات با خریداران کالاهای خود ببندید. به دقت درباره دوره حیات آن محصولات فکر کنید (این که مشتریان شرکت‌ها، واقعا چه نوع قراردادی را می خواهند؛ این که آیا می‌توانید ضمانت‌های مدت‌دار ارائه خدمات را پشتیبانی کنید؛ آیا امکان ارائه انواعی از خدمات چند سطحی برای شما وجود دارد؟) اما من فکر نمی‌کنم Dell در این مورد توانایی خود را از دست داده باشد.» چندین اقدام اخیر موجب شد که Dell بیشتر به مسیر خدماتی شدن سوق پیدا کند. بزرگ‌ترین اقدام این شرکت، انجام معامله‌ای به ارزش ۹/۳ میلیارد دلار (با بیمه ۶۸درصد) بود که در سال گذشته برای خرید سامانه‌‌های مدیریت IT و ارائه سامانه‌های پروت (Perot) انجام شد. این سامانه در حال حاضر در حال یکپارچه‌سازی است و در نظر دارد به واحد خدمات Dell تبدیل شود.
چاری می‌گوید: «تعجب می‌کنم که تمامی این کارها چرا با تاخیر انجام شدند. آن‌چه وجود ندارد، انجام اقدامات متحورانه است.» وی می‌افزاید: « اقدامات انجام شده توسط Dell و HP را با یکدیگر مقایسه می‌کنید. HP در سال ۲۰۰۸، ارائه خدمات خود را با خرید سیستم‌های پیشرفته الکترونیکی به ارزش بیش از ۱۳ میلیارد دلار، توسعه بخشید. اندکی بعد از آن شرکت نرم‌افزار‌سازی اوراکل، Sun Mocrosystems را به ارزش ۴/۷ میلیارد دلار خریداری کرد تا به این وسیله برای اولین بار وارد بازار سخت‌افزار کامپیوتر شود.» مطابق با گفته چاری، کاری که این شرکت‌ها قصد انجام آن را دارند، رقابت با IBM است که کار ساخت‌ کامپیوتر را به «لونو» واگذار کرد و با خرید PricewaterhouseCoopers Consulting به مبلغ ۵/۳ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۲ به انجام امور خدماتی تغییر وضعیت داد. «دیوید هسو»، استاد مدیریت در وارتون با این موضوع موافق است که به‌‌رغم نگرانی از بابت بازگشت ایالات متحده به دوران رکود شدید، شرکت Dell، سرمایه و هدف در اختیار دارد تا استراتژی خود را بیش از پیش به جلو هدایت کند. وی‌ می‌گوید: «معمولا تمرکز بر مساله سودآوری و عملیات کاری است نه حرکت استراتژیک، اما تصور نمی‌کنم سهامداران هم اگر در شرایط ما بودند، دست به چنین اقدامی می‌زدند.» لارنس جی هربینیاک، استاد مدیریت در وارتون می‌گوید: «کارهای کوچک‌تر برای شرکتی همچون Dell را نباید نادیده گرفت. مهم نیست که اقدام انجام شده، بزرگ است یا کوچک، مساله این است که آیا Dell به آنچه مورد نیاز است، دست خواهد یافت تا آن را به طور منطقی در استراتژی خود جای داده و استراتژی خود را گسترش دهد. آیا Dell تصاحب رشد را به‌قیمت از بین بردن ارزش به‌دست آورده؟»مطابق با نظر هربینیاک در حالی که تصاحب PAR3، راهی برای گسترش خدمات Dell و HP به شمار می‌آید، اما حق بیمه‌ای که این دو شرکت مایل به پرداخت آن هستند، این نتیجه را در پی ندارد. وی می‌افزاید: «جنگ مناقصه، بیشتر متوجه خط‌‌مشی‌های HP-Dell بوده است تا PAR3. وی اظهار می‌دارد: «نقش افراد در میان بوده است. مدیر عامل مارک‌هارد در ماه اوت، شرکت HP را ترک کرد و HP قصد دارد به جهان ثابت کند هنوز هم می‌تواند بدون حضور او نسبت به اخذ تصمیمات استراتژیک اقدام نماید و Dell هنوز هم می‌خواهد HP را شدیدا شکست دهد، چرا که HP توانسته است Dell را در عرصه کامپیوتر شکست دهد.
اگر PAR3 در این کار موفق شود، زمان‌بندی خوبی در اختیار «مایکل دل» قرار می‌گیرد. وی برای خاتمه دادن به اتهام مطرح شده از سوی کمیسیون بورس و اوراق بهادار (SEC) مبنی بر گمراه کردن سرمایه‌گذاران از میزان سوددهی این شرکت، در ماه جولای، موافقت خود را با پرداخت ۴ میلیون دلار اعلام نمود و شرکت نیز با پرداخت مبلغ ۱۰۰ میلیون دلار موافقت کرد. یک ماه بعد در نشست سالانه شرکت، یک چهارم سهامداران دل به انتخاب مجدد مایکل دل به سمت رییس هیات مدیره رای ندادند. هربینیاک می‌گوید: «به همین خاطر است که مایکل دل وانمود می‌کند در وضعیت خوبی قرار دارد (حتی اگر یک چهارم سهامداران، این گونه تصور نکنند) و می‌تواند کارهای زیادی برای سهامداران انجام دهد و سهامداران اشتباه می‌کنند که به او ایراد می‌گیرند.»
همه چیز برای همه افراد
به اعتقاد «دی»، لازم است Dell تمرکز خود را بیشتر کند. وی استراتژی کنونی را به این صورت توصیف می‌کند: «یک روز تأخیر و یک دلار کمتر….. HP و سایر شرکت‌ها، نسبت به Dell، از سابقه بیشتری در امر توسعه خدمات برخوردار هستند.» وی می‌گوید: بخشی از چالش Dell، رهایی از وسواس در مورد کارآیی داخل شرکت و تمرکز بر عوامل بیرونی است. شرکت‌هایی نظیر Dell باید به محیط بیرون رفته و با مشتریان خود نشست و برخاست کنند. لازم است آنها نه تنها در مورد عملکرد رقبا در بازارهای خود، بلکه در خصوص عملکرد آنها در جاهای دیگر نیز تحقیق کنند.
دیگر کارشناسان نیز از ناتوانی Dell در تدوین اولویت‌های خود ابراز نگرانی می‌کنند. آیا گوشی‌های هوشمند و دستگاه‌هایی مانند آن، برای مصرف‌کنندگان اولویت دارند؟ آیا شرکت Dell همانند فروشگاهی است که مشتریان با یک بار توقف در آن می‌توانند از همه محصولات و خدمات بهره‌مند شوند؟ آیا شرکتی است که کامپیوتر شخصی و لپ‌تاپ را برای استفاده همگان تولید می‌کند؟ یا اینکه شرکت مجموعه ای از همه این کارها را انجام می‌دهد؟ چاری می‌گوید: «مطمئن نیستم که Dell می‌خواهد ریسک زیان بالا را با ورود به حوزه‌های متعدد کاهش دهد یا علت حضور این شرکت در فعالیت‌های مختلف عدم اطمینان از مسیر مطلوب است. شاید هم Dell قصد دارد به بازیگر همه‌جانبه و بزرگی مثل HP تبدیل شود که همه نقاط دنیا را تحت پوشش محصولات و خدمات خود قرار داده است. در حال حاضر این طور به نظر می‌رسد که Dell اطمینان ندارد در کجا می‌تواند بیشترین تاثیر را داشته باشد.»
نتسین می‌افزاید: «Dell سعی دارد به شرکت متنوعی تبدیل شده و تمامی کسب و کارهای مربوط به فناوری اطلاعات را در خود جای دهد. مساله این است که همه این کارها را مشکل می‌توان به نحو احسن انجام داد. برای Dell دشوار است که با تمامی شرکت‌های قدرتمندی که مدت زمان طولانی‌تری را در عرصه کسب و کار مشغول بوده و محصولاتی به مراتب بهتر را در زمینه‌های مختلف در اختیار دارند، به رقابت بپردازد.»
«هسو» می‌گوید: «این مشکل، زمانی بروز می‌کند که شرکت‌هایی همچون Dell سعی می‌کنند گزینه‌هایی را در بخش‌های بسیار متفاوتی در نظر بگیرند.ارسال سیگنال‌های ترکیبی نه تنها در داخل یک سازمان، بسیار گران‌قیمت و گیج‌کننده است، بلکه ارسال آن به جهان خارج نیز همین نتایج را به دنبال دارد.»
وی می‌افزاید: «دل باید به خاطر داشته باشد که برای آن که به شرکت ارزشمندی تبدیل شود لازم نیست در تمام زنجیره ارزش بهترین باشید.»
. «دل» در یک نگاه سابقه: ۲۲ سال (تاسیس: ۱۹۸۴) بنیانگذار: مایکل دل حوزه فعالیت: تولید و فروش سیستم‌ها و تجهیزات رایانه‌ای ویژگی: ابداع مدل مستقیم در عرضه رایانه و سپس فروش مستقیم اینترنتی فروش (۲۰۰۵): ۵۶ میلیارد دلار تعداد کارکنان (۲۰۰۵): ۶۵۲۰۰ نفر رتبه درFORTUNE500 : 84 مدیرعامل: کوین رولینز رئیس هیئت مدیره: مایکل دل

Post source : themillionairesecrets.net

درباره نویسنده

پروژه های بزرگ و کوچک زیادی را در داخل و خارج از کشور انجام داده ام. تمامی مطالبی که در اینجا می نویسم نیاز های روزانه من بوده است و کاربرد عملیاتی دارد. مطمئنا روزی به درد شما هم می خورد، پس با دقت بخوانید!

نوشته های مرتبط